关于我们

《中科海奥基本法》


总  则


       《中科海奥基本法》是中科海奥全体员工共同认定的,伴随着创业和发展,在奋斗过程中逐渐形成的纲领性文件。《中科海奥基本法》的形成是一个求同存异、系统规范的过程。通过全员参与,引导并促使每个员工去系统思考、认同并丰富中科海奥企业文化。《中科海奥基本法》是使命宣言、价值立场和法则体系。以十九大和十九届二中、三中、四中、五中全会精神为指引,以中科海奥的核心价值观为基础,全面回答我们追求什么以及如何追求的问题。


第一章 核心价值观


(核心价值观

      第一条 “创新、合作、贡献”是中科海奥的核心价值观。

      创新——中科海奥的追求是打造开放的协同创新体系,根据中国能源科技发展路线图,把中科院核聚变大科学工程中的科技成果进一步应用开发,提供一流的具有前瞻性的产品和服务。

      合作——为了实现未来引领能源互联网的战略目标,必须充分认识不同价值要素的贡献,激活每一个价值要素创造价值的力量,并展开广泛的不同层面的合作。

      贡献——科技奉献蔚蓝天,是中科海奥的价值定位。公司的发展应贡献于低碳型多元能源结构,支撑中国特色新型能源体系。经济效益与社会效益并举是中科海奥的追求。

(员工)

      第二条 认真负责和管理有效的员工是中科海奥最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗,是中科海奥事业可持续成长的内在要求。

(技术)

      第三条 以中科院核聚变高功率电源技术为基础,发展物联网技术和人工智能技术,广泛开展产学研合作,开展协同创新。重视技术的产品化,虚心向优秀企业学习,发展领先的核心技术体系和研发机制。

(使命)

      第四条 中科海奥以实业报国为己任,以公司的发展为社会作出贡献,为自己和家人的幸福而不懈努力。为绿色低碳中国贡献力量,让奋斗者在成长中创造价值。这是公司的使命,也是企业文化的精髓。

(利益共同体)

      第五条 中科海奥主张在有共同志向、共同目标的合作者之间结成利益共同体和奋斗共同体,寻求更多、更广、更有高度的利益相关者,公司的经营必须满足尽可能多的利益相关者的根本利益。


第二章 基本目标


(愿景)

      第六条 中科海奥的愿景是致力于核聚变装置(人造太阳)配套高功率电源技术商业化,以人工智能引领能源互联网。

为实现公司愿景,从战略上把公司的发展分为起步期、跨越期、远航期。按照企业可持续成长的要求,设立每个时期的合理的目标。起步期形成高技术的产品与服务并迅速布局市场;跨越期通过规范运作实现IPO上市,高效整合资源;远航期建立完善的价值链体系,在平衡中前进,在大势中远航,最终达成公司愿景。公司每个阶段的发展都是事业不可或缺的部分。

(贾道儒行)

      第七条 “贾道儒行”是中科海奥的基本理念和行为准则,注重社会责任与企业和个人利益的统一。以优异的产品、高质量的服务,为顾客创造价值。理解顾客需求归根结底是人的需求,重视通过产品与服务质量管理的体系化和信息化更好地满足人们对美好生活的需求。

(以人为本)

      第八条 以人为本,人的价值成长目标优先于财务资本增值的目标。企业应该是学习型组织,秉承“锐意创新、合作学习、奉献绿色、贾道儒行”作为企业精神,全体员工不断地学习以使每个人的价值不断提升,进而使公司综合竞争力不断加强。公司为每一位员工提供不可限量的上升空间,鼓励员工的内部创业活动。


第三章 公司的成长


(成长领域)

      第九条 全员统一对公司商业计划的认识,只有确信能够为顾客做出与众不同的可持续的贡献时,才进入市场广阔的新领域。强调通过积极整合资源和参与产业生态圈来实现产品与服务的价值,检验产品与服务的竞争力,推动持续改进。

(成长的牵引)

      第十条 人才、技术、产品和市场机会是公司成长的主要牵引力。人才牵引技术,技术牵引产品,产品牵引更多市场机会,公司市场机会的增加,能更好地吸引人才。深化供给侧结构性改革理念,发挥金融的助推剂作用,通过合适的融资计划协调各种力量的作用,加大牵引力度,促进它们之间的良性循环,加快公司的成长。

(成长速度)

      第十一条 追求公司成长最大化。必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度,以增强公司的活力。凝聚力量,吸引投资,吸引最优秀的人才并让大家不断得到成长,实现公司各种经营资源最佳配置。让奋斗者肩起重担,让勇敢者一往无前。

(成长管理)

      第十二条 在促进公司迅速成为一个规模企业的同时,以更大的管理努力,促使公司更加灵活和更为有效。始终保持做势与做实的协调发展,始终保持外部营销和内部管理的协调发展。始终保持员工成长与公司成长协调发展。


第四章 价值创造、评价与分配


(价值创造)

      第十三条 劳动、技术、管理、资本、知识和土地创造了公司的全部价值,数据将在未来越来越多地创造公司价值。

      员工靠诚实勤奋劳动,应得到较好的报酬,促成一种诚实劳动、有效进步的机制,强调奋斗创造价值。

      新时代是知识的时代,努力将科技转化为商业价值,强调人力资本的增值优先于财务资本增值。

      管理者是企业的干部,管理者首先是具备担当,勇于冒险。对绩效的管理是管理者创造价值的基础。

      公司的发展离不开资本,在产品经营基础上发展资本经营。资本经营有利于效益增长,有利于公司组织文化的统一。

      知识产权是创造公司价值的重要因素。专利、商标、著作权和承载企业文化和资源配置的科学文化知识都是创造价值的关键要素。

      土地所有权作为特殊的无形资产和具备公允价值不动产的载体,对于提升企业综合竞争力和可持续发展十分重要。

      数据按贡献参与分配,反映了数字经济是国家经济发展极为重要的支柱,将成为未来创造公司价值的主导力量。

(价值评价)

      第十四条 用转化为资本这种形式,使劳动、技术、管理等要素的贡献得到价值体现,通过责任结果导向给予客观评价;利用股权的安排,形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制,使公司可持续成长。技术资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度,是企业不断探索的方向。重视研发投入,实行较大范围员工股权激励制度。

(价值分配形式)

      第十五条 中科海奥可分配的价值,包括发展平台和经济利益。其分配形式是:职权、工资、奖金、股权、红利,以及其他人事福利待遇。实行按价值要素分配机制。

(价值分配原则)

      第十六条 效率优先,兼顾公平,可持续发展,是价值分配的基本原则。价值分配的基础是:能力、责任、贡献和态度。在此基础上充分认识可持续性贡献、突出才能、品德和风险承担也是价值分配的依据。尤其重视核心层和中坚层的股权分配。

(价值分配的合理性)

      第十七条 遵循价值规律,坚持实事求是,在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制,建立公正客观的价值评价体系并不断改进,以使价值分配制度基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准,是公司的竞争力和成就,以及全体员工的士气和对公司的归属意识。


第五章 经营重心


(经营方向)

      第十八条 以核聚变大科学工程电源技术开发为基础,以“碳达峰碳中和”战略为发展方向,发展直流微电网系统,促进可再生能源的大规模应用和分布式消纳。提供专业解决方案,进而提供“发、储、配、用”系列配套设备,以及相关软件产品与服务。公司的定位是“科创+智慧能源”。

      公司经营方向是在全球能源互联网蓬勃发展的大趋势下形成的。持续推动与国家发电企业、输配电企业、综合能源及电动汽车企业的战略合作,以日益增长的新能源汽车充电作为增量负荷,结合光伏发电与动力电池梯次利用,促进输配电系统与新能源汽车协调发展。

      坚持经营方向的主线不动摇。同时建立科创项目管理平台,对生态链上的项目,鼓励员工的内部创业活动,拨出一定的资源,支持员工把出色的创意转化为顾客需要的产品。

(经营模式)

      第十九条 依靠科学研究的配套获得产品技术和性能价格比的领先优势,在设计中构建技术、质量、成本和服务优势,是公司竞争力的基础。抓住机遇,靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势,通过大规模的席卷式的市场营销,在最短的时间里形成正反馈的良性循环,充分获取"机会窗"的超额利润。

      创新引领,绿色发展,遵循协调、开放、共享的理念,建立完善的服务网络,向顾客提供专业化和标准化的服务。不断优化成熟产品以提升市场竞争力,扩大和巩固在战略市场上的主导地位。

建立符合经营模式的组织结构和人才队伍,不断提高公司的整体运作能力。

(资源配置)

      第二十条 在成功关键因素和选定的战略生长点上,以超过主要竞争对手的强度配置资源。极大地集中人力、物力和财力,实现重点突破。对“人、财、物”关键资源的分配,首先是对优秀人才的分配,使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。

(战略联盟)

      第二十一条 重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系,积极探索在互利基础上的多种外部合作形式。吸引广大的战略合作者和同盟者,强化社会责任。通过战略型关键要素的合作为公司进入良性循环铺平道路。积极发展供应链金融,追求产品服务和金融服务的统一。


第六章 研究与开发


(研究开发系统)

      第二十二条 建立“三位一体”的研发平台,即基础研究、技术开发、产品研制,充分发挥中科院、中科院创新院的平台作用,遵循在立足科研配套基础上协同创新的原则。以中科海奥科创中心为载体,打造创新环境,融合创新要素,在国内外具有人才和资源优势的地区,建立分支研究机构,在各大学、研究所建立联合实验室。

      保证按销售额的8%拨付研发经费,有必要且可能时还将加大拨付的比例。

(技术开发)

      第二十三条 定位于高功率、物联网和人工智能技术,注重交叉学科联合创新,注重技术前瞻性。建立中科海奥创新中心,推进产业链协同开发和产学研互动。重视新产品和新工艺的品质论证及测试方法研究。建立一个装备精良、测试手段先进、由众多优秀工程技术人员组成的技术中心,培养一批跨领域的系统集成带头人。重视知识权管理和技术资本化。

(产品开发)

      第二十四条 产品开发基于市场导向原则,严格把关产品开发流程,重视产品的生命周期管理,尤其注重中间试验环节(中试)。加强产品中试部门的建设。为了使中间试验的人才和装备水平居于领先地位,持续不断地进行容差设计试验和改进工艺降低产品成本,加快技术开发成果的商品化进程。

      每个产品开发项目都是一个产品生命周期管理过程,是一项系统工程。产品开发管理应当参照国际先进的管理模式,建立一整套规范的项目管理制度,尤其注重项目的立项审批、预算控制、进度控制和文档建设。从产品开发的源头开始抓产品质量。采用PLM产品生命周期管理系统对产品开发全过程进行控制。


第七章 市场营销与商业模式


(市场地位)

      第二十五条 充分了解产品市场和资本市场的关系,商业的成功取决于市场地位的建立。市场地位是市场营销的核心目标,也是创新商业模式的基础。品牌、营销网络、客户产品服务和供应链金融是支撑市场地位的关键要素。市场地位的建立,是企业综合能力的表现,不仅体现在服务顾客方面,也体现在协调资源以支撑市场开拓方面。

(营销系统)

      第二十六条 营销系统的架构,是按产品建立“营”的系统,按区域建立“销”的系统,形成二维矩阵覆盖的营销网络。“营”战略的市场行为,“销”是战术的成交行为。战略上,倡导通过建立利益共同体全面提升品牌张力;战术上,鼓励勇于进攻的精神和群体奋斗的意识。战略需作为,战术需勤奋。

(商业模式)

      第二十七条 商业模式的创新,强调产品与服务的综合价值。坚持把新能源和新模式相结合。有效整合上下游各种资源,不是单纯追求价差,而是追求利益相关者权益最大化,优势互补、抱团发展。推行由一维的买卖关系发展到三维的供方、需方、资方合作,智慧分享、利益分配、责任分担,是最有效的企业商务模式。

(团队建设)

      第二十八条 组建具备综合素养的包括产品经理、金融经理的商务团队,产品经理协调多方资源为顾客提供具有市场竞争力的产品服务解决方案,金融经理配合产品经理协助顾客创造价值。优秀的营销管理者是业绩增长的关键。对商务主管的要求包括团队管理能力、绩效管理能力、资源整合能力和交叉学科学习能力。

      重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。以长远目标来激励团队,以全球视野整合资源,以开放精神创新商业模式,以时代精神提升竞争力,以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。

(资源协调)

      第二十九条 市场变化的随机性、市场布局分散性和公司产品与服务的有限性,要求商务部门能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机。帮助客户实现价值,是商务中心最大的价值。坚持后台管理调动积极因素,协调公司内外资源,以多赢的理念促成资源有效整合,为前方业务服务。


第八章 产品经营与资本经营


(生产策略)

      第三十条 以智能制造为最终目标,以协同生产为重要路径,积极推动生产资源的社会化合作。充分认识产品品质保障需要一系列资 源的支撑,通过广泛的资源合作,整合公司核心技术与政府园区、零部件供应商的资源互补,通过不断合作最终达到智能制造技术和先进的管理方法,不断提高质量,降低成本,缩短交货期和增强制造柔性,使公司的生产管理水平达到行业领先。

(生产布局)

      第三十一条 顺应公司市场分布化的趋势,按照比较成本原则和贴近顾客原则,集中制造关键基础部件和分散组装最终产品,在全国范围内合理规划生产布局,优化供应链,采用基于云平台的PLM信息系统指导产品生命周期全过程。

(融资战略)

      第三十二条 努力使融资方式多样化,通过股权融资解决业务发展和产能提升等资金需求,通过债权融资解决生产经营流动资金需求。持续稳健地推行负债经营。不仅积极争取投资者直接投入公司,还积极发展供应链金融,鼓励投资者投资客户项目公司,以支撑业绩增长。广泛地开辟资金来源,控制资金成本,加快资金周转,逐步形成支撑公司长期发展需求的融资合作关系,确保公司战略规划的实现。

(投资战略)

      第三十三条 坚持产品投资为主,以期最大限度地集中资源,迅速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力。不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营,但重视对主营相关业务子公司的投入。在提供新能源项目先进技术解决方案基础上,为合作客户提供投资收益分析。

(产品经营与资本经营)

      第三十四条 在产品领域经营的基础上探索资本经营,利用产权机制更大规模地调动资源。实现这种转变取决于公司的技术实力、营销实力、管理实力和时机。

产品经营方面,重视技术资本化;资本经营方面,重视资本资源化。在进行资本扩充时,重点选择那些有技术、有市场,以及与企业发展有互补性的战略伙伴,其次才是财务投资者。

资本经营和外部扩张,应当有利于潜力的增长,有利于效益的增长,有利于公司组织和文化的统一性。公司的上市应当有利于巩固已经形成的价值分配制度的基础。


第九章 组织建设基本原则


(组织建立的方针)

      第三十五条 中科海奥组织的建立和健全,必须:

(一)有利于强化责任,确保公司目标和战略的实现;

(二)有利于合理授权,快速响应顾客的需求和市场的变化;

(三)有利于激励机制,促进创新和优秀人才的脱颖而出;

(四)有利于培养人才,使公司可持续成长;

(五)有利于整合资源,增加企业综合实力。

(组织结构的演变)

      第三十六条 组织结构的演变和发展具有阶段性。一定时期内的相对稳定架构是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件,是提高效率和效果的保证。

(职务的设立原则)

      第三十七条 管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工,并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础。职务的范围应设计合理全面,以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权,以及任职资格应作出明确规定。

(干部任用)

      第三十八条 中科海奥强调管理者是公司干部,强调他们是公司员工的“主干部分”。尤其注重培养选拔优秀年轻干部。公司管理干部队伍任用严格参照《干部任用管理办法》执行。

(组织扩张)

      第三十九条 组织的成长必然要求向外扩张。组织能够扩张到什么程度,取决于公司的干部队伍素质和管理控制能力。当依靠组织的扩张不能有效地提高组织的效率和效果时,公司将放缓对外扩张的步伐,转而致力于组织管理能力的提高。


第十章 公司架构与行政管理


(公司基本架构)

      第四十条 中科海奥的基本架构包括控股平台公司、拟上市主体公司和子公司。

控股平台公司是资本与资源融合平台,在全国范围内整合资源,建立广泛的共创共享机制,参与智慧能源项目投资决策。

拟上市主体公司围绕技术协同开发,创新商业模式,输出“中科海奥”品牌,发展各项业务。提供行政管理服务,统筹“人、物、财”,确保人事管理体系、质量管理体系和财务管理体系有效实施。

各子公司的行政管理部门和总公司保持紧密联系,子公司的财务受总公司监管。

(上市主体公司部门结构)

      第四十一条 职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。主体公司包括总经理办公室、行政服务中心、财务中心、科创中心、营运中心和智慧能源事业部。以职能专业化原则组织相应的部门,构成公司总部,形成公司组织结构的主体。公司管理以人为本,以信息化为载体。

(子公司)

      第四十二条 可持续化、专业化和自主化原则是组建子公司的基本原则。通过与关键资源合资子公司,促进资源有效整合。

(行政管理原则)

      第四十三条 公司的行政管理遵循下述原则:

      服务原则:管理为经营服务,管理的根本作用是提升经营效率,有利于主营业务可续续发展。

      分层原则:管理控制必须分层实施,越级和越权控制将破坏管理控制赖以建立的责任基础。

      文管原则:通过制定内部规范性形成文件的制度,以文字的方式形成大家共同遵守的行为准则。

      流程原则:凡具有重复性质的例常工作,都应制订出规则和程序,授权下级处理。上级主要控制例外事件。

      集体原则:行政管理体系对部门绩效的考核,应促使部门主管能够按公司整体利益最大化的要求进行决策。

(扁平化与矩阵结构)

      第四十四条 在分层原则下,通过信息技术尽可能使组织扁平化,减省部门的职位的层次。

      当按职能专业化原则划分的各中心与按重大事项成立的委员会及产品线交叉运作时,就形成了矩阵结构。为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则,减少组织上的不确定性和提高组织的效率,必须建立有效的高层管理组织,实行充分授权,同时实施关键人事直管原则。强化并不断提高负责人对业绩目标、团队建设、预算管理方面的意识和能力。

(管理文件体系)

      第四十五条 公司行政管理的总目标是通过科学的管理文件体系,对关系公司生存与发展的重要领域,实行有效的控制。《中科海奥基本法》是公司行政管理体系的总纲领。在《中科海奥基本法》指导下,在高层管理组织的协同下,建立一套管理体系制度形成机制,包括制度文案的提出、审议、表决和发布。

(信息流程管理)

      第四十六条 充分利用互联网时代的信息化工具,实现云管理。使最贴近顾客,最先觉察到变化和机会的高度负责的基层主管和员工,能够及时得到组织的支援,为组织目标作出与众不同的贡献。

      采用基于移动互联网的OA办公自动化系统,构建跨地区集团化的协同管理平台。围绕基本业务流程,理顺各种辅助业务流程的关系;在此基础上,对公司各部门和各种职位的职责准确定位,不断缩小审批数量,不断优化和缩短流程,系统地改进公司的各项管理,并使管理体系具有可移植性。


第十一章 高层管理组织


(高层管理组织)

      第四十七条 高层管理组织的基本结构为三部分:董事会(包括下设专业委员会)、管理顾问委员会与公司高级管理人员。

      董事会专业委员会又分为以下几类:

(一)战略发展委员会

(二)提名与薪酬委员会

(三)预算与审计委员会

(四)技术与质量委员会

(五)风险管理委员会

(六)关联交易控制委员会

(高层管理职责)

      第四十八条 董事会负责确定公司未来的使命、战略与目标,对公司重大问题进行决策,确保公司可持续成长。

      董事会专业委员会负责拟制战略规划和基本政策,审议预算和重大投资项目,以及审核规划、基本政策和预算的执行结果。审议结果由董事长批准执行。

      管理顾问委员会是由资深人员组成的咨询机构,开展经常性工作,为公司经营过程中具体事务提供助力。公司各职能高级管理人员(简称公司高管)对公司公共资源进行管理,对各子公司、业务部门进行指导和监控。

(决策制度)

      第四十九条 遵循民主决策,权威管理的原则。高层重大决策需经管理顾问委员会充分讨论。决策的依据是公司的宗旨和发展目标,决策的原则是从贤不从众。营造一种环境,让不同意见存在和发表。一经形成决议,就要实行权威管理。放开高层民主,使智慧充分发挥;强化基层执行,使责任落在实处。

(高级管理人员)

      第五十条 公司高级管理人员负责公司日常管理。高级管理人员决策,应遵循管理顾问委员会确定的原则,对决策后果承担个人责任。各委员会的讨论结果,以会议纪要的方式向董事会呈报。报告中要特别注明讨论过程中的不同意见。公司董事长有最后的决策权,在行使这项权力时,要充分听取意见。

(高级管理人员行为准则)

      第五十一条 公司高级管理人员应当做到以下基本要求:

(一)保持强烈的进取精神和忧患意识。具有对公司的未来和重大经营决策承担风险的情怀和能力;

(二)坚持公司利益高于部门和个人利益,善于驱动资本为事业服务;

(三)具备良好的沟通协调能力。倾听不同意见,团结一切可以团结的力量;

(四)持续传承和宣传公司的企业文化与核心价值观;

(五)保持不断学习,加强自我修养,保持自我批判的精神。


第十二章 人事管理体系


(总体目标)

      第五十二条 企业的可持续发展需要建立一支强大的高素质和高度团结的队伍。根据组织建设基本原则的要求编制《人事管理大纲》,作为人事管理的依据。以组织建设和文化建设的基础,围绕价值创造开展人事管理,创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制,为公司的快速成长和高效运作提供保障。人事管理体系,不仅适用于公司内部(含分子公司),也可用于公司管理外部合作者的参考,注重供、需双方与资本合作者的多赢。

(基本准则)

      第五十三条 “人事”,讲究“人”与“事”的合拍。以核心价值观作为准绳,判别不同的人,分配合适的事。全体员工无论职位高低,在人格上都是平等的。人事管理的基本准则是公正、公平和公开。

(公正)

      第五十四条 共同的价值观是中科海奥对员工作出公平评价的准则;对每个员工提出明确的挑战性目标与任务,是对员工的绩效改进作出公正评价的依据,员工在完成本职工作中表现出的能力和潜力,是比学历更重要的评价能力的公正标准。

(公平)

      第五十五条 奉行效率优先,兼顾公平的原则。鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上,展开竞争;并为员工的发展,提供公平的机会与条件。每个员工应依靠自身的努力与才干,争取公司提供的机会;依靠工作和自学提高自身的素质与能力;依靠创造性地完成和改进本职工作满足自己的成就愿望。

(公开)

      第五十六条 遵循公开原则是保障人力资源管理的公正和公平的必要条件。公司重要政策与制度的制定,均充分征求意见与协商。提高制度执行上的透明度。

(核心团队)

      第五十七条 组建核心团队是公司运营最关键的环节。核心团队建设遵循以下原则:价值观与目标相同、专业与性格互补、具有包容开放精神、工作富于成效。

      建立干部储备制度,为任何一位有责任心有担当的员工提供上升通道。切实推进党建工作,把干部储备和党建工作有机结合。

(干部的使命与责任)

      第五十八条 干部要担负公司文化和价值观的传承,洞察客户需求,有全局观念,会抓主要矛盾,善于团队建设,带领团队实现组织目标,帮助下属成长。制定干部宣誓制度、问责制度、监察制度,建设合格干部队伍。对不负责任的干部坚决从严处理。

(员工招聘)

      第五十九条 在招聘和录用过程中,注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则,在人才使用、培养与发展上,提供客观且对等的承诺。根据公司在不同时期的战略和目标,确定合理的人才结构。

(员工解聘)

第六十条  利用内部的竞争与淘汰机制,建立例行的员工解聘和辞退程序。在《劳动法》的基础上,严格执行公司人事管理制度。对违反公司纪律和因牟取私利而给公司造成严重损害的员工,根据有关制度强行辞退。

(薪酬管理)

      第六十一条 在薪酬管理上,坚持“早期员工倾向于长期利益,后期员工倾向于即时利益”原则。强调按贡献拿待遇,价值分配坚定不移向优秀员工倾斜。奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩;福利的分配,依据工作态度的考评结果。

      公司保证在事业发展良好阶段,员工的年均年收入高于区域行业相应的最高水平,激励员工奋斗。

      公司在事业成长暂时受挫阶段,或根据事业发展需要,启用自动降薪制度,避免过度减员与人才流失。

(晋升与降职)

      第六十二条 每个员工通过努力工作,以及在工作中增长的才干,都可能获得职务或任职资格的晋升。与此相对应,保留职务上的公平竞争机制,坚决推行能上能下的干部制度。不拘泥于资历与级别,按公司组织目标与事业机会的要求,对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升。

(人力资源开发与培训)

      第六十三条 把持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要条件。通过“海奥大讲堂”进行科技、管理、金融各方面培训,持续提升员工综合能力。实行在职培训与脱产培训相结合,自我开发与教育开发相结合的开发形式。为了评价人力资源开发的效果,建立人力资源开发投入产出评价体系。

(员工的义务)

      第六十四条 鼓励员工对公司目标与本职工作的主人翁意识与行为。每个员工主要通过干好本职工作为公司目标做贡献。

(员工的权利)

      第六十五条 每个员工都拥有以下基本权利,即咨询权、建议权、申诉权与保留意见权。员工有权保留自己的意见,但不能因此影响工作。上司不得因下属保留自己的不同意见而对其歧视。

(绩效管理)

      第六十六条 绩效管理是干部的重要工作。员工未能达到绩效考评标准要求,也有管理者的责任。员工的成绩与干部的管理和协调分不开,员工的错误就是干部的错误。

(绩效管理考评方式)

      第六十七条 建立客观公正的价值评价体系是中科海奥人力资源管理的长期任务。在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。主管与下属之间都必须实现良好的沟通,以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。

      绩效管理遵循分类原则:对高中层经营管理部门实行目标责任制的考绩控制;对职能和行政管理部门实行任务责任制的考事控制;对基层作业部门实行计量责任制的定额控制。员工和干部的考评实行纵横交互的全方位考评。同时被考评者有申诉的权利。

(绩效持续改进)

      第六十八条 公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效管理体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标,在对顾客满意度节节展开的基础上,确定流程各环节和岗位的目标。绩效改进考核指标体系应起到牵引作用,使每个部门和每个员工的改进努力朝向共同的方向。

(绩效奖励)

      第六十九条 对员工取得绩效给予正激励,包括通报表扬和物质奖励。制定绩效奖励办法,设置管理奖、业务奖、技术项目奖等,奖励遵循梯度原则和上不封顶原则,让员工充分发挥能动性,充分体现自我价值。

(股权激励)

      第七十条 对于有成效的奋斗者,给予股权激励。公司专门设有股权平台,用于股权激励。制定股权激励办法,按照证券法和公司法的规定实施股权激励计划。稳定的核心团队成员必须拥有公司相当额度的股权和期权。

(纪律检查)

      第七十一条 人事管理部门对公司员工纪律进行监督考核。对各部门的考勤进行定期和不定期考核检验,对违纪行为进行通报。 各部门负责人对下属员工有监督考核的责任,及时了解员工的动态。

(违纪处罚)

      第七十二条 对员工违纪给予负激励,严肃处罚。处罚包括通报批评、罚金和辞退。部门提出员工违纪事实和处理意见;人事管理部门核实违纪事实,并听取本人意见;公司管理层做出处罚决定。必要时公司有权解除或终止劳动关系。违纪处罚条款必须写进劳动合同。

(控制与授权)

      第七十三条 通过建立健全管理控制系统和必要的制度,确保公司战略、政策和文化的统一性。在此基础上对各级主管充分授权,造成一种既有目标牵引和利益驱动,又有程序可依和制度保证的活跃、高效和稳定的局面。

(人事管理责任者)

      第七十四条人事管理不仅是人事管理部门的工作,而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作,负有帮助员工成长的责任。下属才干的发挥与对优秀人才的举荐,是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。


第十三章 质量管理体系


(指导思想)

      第七十五条 中科海奥全面贯彻质量管理体系。以客户为关注焦点,遵守过程方法原理,通过系统管理职责明晰、资源的提供、产品服务实现以及测量分析改进构建质量管理的闭环。编制符合战略发展的、基于事实决策原则的、延伸产品与服务内涵的《质量管理大纲》。

各所属公司编制符合最新标准体系要求的《质量手册》,形成必要的质量管理文件,并形成为有效运行而建立的信息记录。

(信息系统)

      第七十六条 大力推进使用信息系统承载过程。打造基于云平台的信息系统,使用PLM(产品生命周期管理系统)、ERP(企业资源计划系统)和CRM(客户关系管理系统)和SCM(供应链管理系统)进行资源的对接。

(质量形成)

      第七十七条 质量形成于产品寿命周期的全过程,包括研究设计、中试、制造、营销、服务和使用的全过程。必须使产品寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素,始终处于受控状态;实行全流程的、全员参加的全面质量管理,使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品和服务。中科海奥的质量体系符合ISO9001的要求,从事车载产品的业务板块子公司符合IATF16949的要求。

(质量目标)

      第七十八条 基本质量目标:

(一)以超越客户期望为目标,提供高性价比的产品;

(二)以超越客户期望为目标,提供优良的服务;

(三)构建良好的上下游关系,保证公司协同发展可持续;

(四)建立健全风险控制机制,实现公司稳健发展;

(五)着力于提升企业综合实力。


第十四章 财务管理体系


(目的与任务)

      第七十九条 有效的财务管理体系是公司生存和发展的基础。中科海奥编制《财务管理大纲》,指导公司总体运营。财务管理体系的内容主要包括全面预算、财务核算和内部控制各个方面。公司预算与审计委员会监督财务管理工作。

(全面预算)

      第八十条 全面预算力求全面反映公司收支计划,是公司全部经营活动的依据,是驾驭外部环境的不确定性,减少决策的盲目性和随意性,加强公司抗风险能力,提升整体绩效和管理水平的重要途径。

      全面预算的主要任务是统筹协调各部门的目标和活动,优化资源配置,预计并控制年度经营计划的财务指标,有效管理现金流和控制各部门费用,为评价各中心绩效提供依据。

      公司总体预算和决算由公司总经理核准,并交董事会、股东会审议。各部门预算由财务中心会同各部门编制并监督实施和考核实施效果。各级预算的编制和修改必须按规定的程序进行。

      收入中心和利润中心预算的编制,应按照有利于潜力和效益增长的原则合理确定各项支出水平。成本或费用中心的预算编制,应当贯彻量入为出、厉行节约的方针。公司控股子公司的财务部门,应定期向总部提交预算执行情况的分析报告。

      以全面财务预算为基础,充分考虑货币时间价值和项目风险评估,有效进行投融资管理。清晰认知宏观经济大背景,深刻理解财政与金融管理方法,指导企业运营与发展。

(财务核算)

      第八十一条 采用基于云服务的会计信息系统,根据《会计法》的要求,对总账、明细账、往来账、生产成本等进行详细规范核算,并形成完整的会计档案。公司董事会下设计审计委员会,对会计账目进行内部审计。

      根据不同的业务类型合理设置会计科目,采用不同的成本核算方法。根据公司的发展特点,尤其注重研发支出核算、软件产品核算、系统工程核算和批量产品核算的特点与相互联系。

(内部控制)

      第八十二条 严格按照《经济法》的要求对公司进行规范治理。根据《企业内部控制基本规范》(财会[2008]7号)和《企业内部控制审计指引》(财会[2010]11号)的要求进行财务内部控制。由董事会、监事会、公司高管和全体员工实施,保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务信息完整、提高经营效率,促进企业发展战略。

      财务内部控制涵盖公司所有运营环节,包括但不限于:销售及收款、采购及付款、固定资产管理、存货管理、资金管理、成本管理、担保管理、投融资管理、信息披露等。

      加强成本控制,这是市场竞争制胜的基础。成本控制应当从产品价值链的角度,权衡投入产出的综合效益,合理地确定控制策略。成本控制的前提是正确地核算产品和项目的成本与费用。应当根据公司经营活动的特点,合理地分摊费用。

      公司内部审计是对公司各部门和子公司经营活动及内部控制科学性和有效性进审查、核实、评价的监控活动。履行财务审计、项目审计、合同审计、离任审计等职能。


第十五章 子公司的管理


(管理方针)

      第八十三条 子公司的管理方针是:

(一)有利于潜力的增长;

(二)有利于效益的增长;

(三)有利于公司组织与文化的统一。

绩效考核)

      第八十四条 遵循“责权利”对等原则,子公司在总公司规定的经营范围内自主经营,承担扩张责任、利润责任和资产责任。

      对子公司的考核指标主要为销售收入、销售收入增长率、市场份额和管理利润。考核销售指标的目的是鼓励子公司扩张;考核管理利润的目的是兼顾扩张、效益和资产责任。公司将按照对各子公司的不同发展要求,通过调节各项政策,影响子公司的经营行为。

      子公司的全部利润原则上由公司根据战略和目标统一分配。

(自主权)

      第八十五条 在自主权方面,只要符合子公司管理的“三个有利于”原则,就对之实行充分的授权。

子公司负责人的自主权主要包括:预算内的支出决定权和所属经营资源支配权,以及在总公司统一政策指导下的经营决策权、利益分配权和人事任命权。

(控制与审计)

      第八十六条 公司对子公司的控制与审计主要包括:

(一)子公司的执行董事、总经理、财务负责人、下属事业部总经理由公司任免,人事行政专员由总公司直管;

(二)依据经过批准的子公司预算对子公司的收支进行总量控制;

(三)公司统一融资,子公司对资金实行有偿占用;

(四)对现金实行集中管理,子公司对自身的现金流量平衡负责;

(五)子公司定期向财经法律委员会提交财务绩效报告。

附  则

(继承与发展)

      第八十七条 中科海奥基本法确立的管理方针、策略是参照先进企业的成功经验,与公司具体实际相结合而形成的指导公司运营的基本纲领,是公司的宝贵财富,必须继承和发展,这是管理干部的责任。承前启后,继往开来,是事业兴旺发达的基础。

(管理的传承)

      第八十八条 不断吸引和培养接班人的人,保证公司管理的传承,成为公司各级职务的接班人。不能培养接班人的管理者,在下一轮任期时应该主动引退。管理者仅仅使自己优秀是不够的,还必须使自己的接班人更优秀。

(接班人的产生)

      第八十九条 中科海奥的管理接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的。

      公司高速成长中的挑战性机会,以及公司的民主决策制度和集体奋斗文化,为领袖人才的脱颖而出创造了条件;各委员会既是公司高层民主生活制度的具体形式,也是培养接班人的温床。要在实践中培养人、选拔人和检验人。

      坚定不移地向公司的早期创业者学习。学习他们的奋斗精神,勇于向未知领域探索;学习他们的坦荡胸怀,坚持和不断完善公正合理的价值评价体系;学习他们的责任意识,勇于以高目标要求和鞭策自己。

(修订)

      第九十条 每三年基本法进行一次修订,或董事会认为有必要修订时修订。

      由管理者、业务骨干以及推选出优秀的员工,进行修改的论证,拟出清晰的修正案。由董事会审议,并将最终的修正案公布,征求广大员工意见。最后由董事长签发。

      《中科海奥基本法》是公司宏观管理的指导原则,是处理公司发展中重大关系的对立统一的度。全体员工必须遵循《中科海奥基本法》的原则,高、中级干部必须认真学习《中科海奥基本法》,领会其精神实质,掌握其思想方法。